| 000 | 14522cam a2202281 i 4500 | ||
|---|---|---|---|
| 001 | 997792 | ||
| 008 | 180115s20102009tu a 000 0 tur d | ||
| 020 |
_a9789944888868 _q(paperback) |
||
| 040 |
_aTR-IsMEF _beng _erda _cTR-IsMEF |
||
| 041 | 1 |
_atur _heng |
|
| 049 | _aTR-IsMEF | ||
| 050 | 0 | 0 |
_aHF5415.15 _b.R9319 2010 |
| 100 | 1 |
_aRyans, Adrian B., _d1945-, _eauthor. |
|
| 240 | 1 | 0 |
_aBeating low cost competition : how premium brands can respond to cut-price rivals. _lTurkish |
| 245 | 1 | 0 |
_aLider markalar ve düşük fiyat rekabeti / _cAdrian Ryans ; çeviren Ümit Şensoy. |
| 264 | 1 |
_aİstanbul : _bTürkiye İş Bankası Kültür Yayınları, _c2010. |
|
| 264 | 4 | _a©2009 | |
| 300 |
_axxi, 312 pages : _billustrations ; _c23 cm. |
||
| 336 |
_atext _2rdacontent |
||
| 337 |
_aunmediated _2rdamedia |
||
| 338 |
_avolume _2rdacarrier |
||
| 490 | 1 |
_aGenel yayın ; _v1919. |
|
| 520 | 1 | _aDüşük fiyat rekabeti giderek üst düzey yöneticilerin gündeminin ilk sıralarına tırmanıyor. Neden? Geleneksel şirketlerin ve lider markaların bu rakiplerine yanıt vermek için üç temel seçeneği var. Bu seçenekler neler ve onların avantajlarıyla dezavantajları, ayrıca yeni büyüyen fırsatlar nasıl değerlendirilebilir? Düşük maliyetli rakiplerden, şirketinizin rekabet gücünü artıracak strateji ve taktikleri öğrenmek mümkün mü? Bazı lider markalar, düşük maliyetli rakiplerine karşılık verirken liderlik sorunuyla ve bazı kültürel güçlüklerle nasıl başa çıkıyorlar?.--Back cover. | |
| 650 | 0 | _aProduct management | |
| 650 | 0 | _aPrice cutting | |
| 650 | 0 | _aBrand choice | |
| 650 | 0 | _aBrand name products | |
| 650 | 0 | _aMarketing | |
| 700 | 1 |
_aŞensoy, Ümit, _etranslator. |
|
| 730 | 0 | 2 |
_aBeating low cost competition : how premium brands can respond to cut-price rivals. _lTurkish _98432 |
| 830 | 0 | _aTürkiye İş Bankası Kültür Yayınları. | |
| 830 | 0 |
_aTürkiye İş Bankası Kültür Yayınları ; _v1919. |
|
| 900 | _aMEF Üniversitesi Kütüphane katalog kayıtları RDA standartlarına uygun olarak üretilmektedir / MEF University Library Catalogue Records are Produced Compatible by RDA Rules | ||
| 910 | _aİdeal Kültür | ||
| 942 |
_2lcc _cBKS |
||
| 970 | 0 | 1 |
_aYazar hakkında, _pxiii. |
| 970 | 0 | 1 |
_aÖnsöz, _pxv. |
| 970 | 0 | 1 |
_aTeşekkür, _pxix. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDüşük fiyat rekabetinin artan meydan okuması, _p1. |
| 970 | 1 | 2 |
_tBu meydan okuma gerçek olduğu kadar kalıcı da, _p4. |
| 970 | 1 | 1 |
_tPerakende sektörü, _p5. |
| 970 | 1 | 1 |
_tHavayolları, _p7. |
| 970 | 1 | 1 |
_tBankacılık, _p8. |
| 970 | 1 | 1 |
_tHızlı tüketim malları, _p9. |
| 970 | 1 | 1 |
_tTüketici elektroniği, _p10. |
| 970 | 1 | 1 |
_tŞirketten şirkete ürün ve hizmet satışı, _p12. |
| 970 | 1 | 2 |
_tPek çok sektörde asıl tehdit asya kaynaklıdır, _p14. |
| 970 | 1 | 2 |
_tBirçok müşteri "yeterince iyi" ürün ve hizmetleri tercih ediyor, _p17. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDüşük maliyet rekabeti her bakımdan kötü değildir, _p19. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDüşük maliyet rekabeti tehdidini anlamak ve buna karşılık vermek, _p22. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDüşük maliyet rekabeti tehdidi neden artıyor?, _p27. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDeğer önermesinin üç çekirdek öğesi vardır, _p29. |
| 970 | 1 | 1 |
_tPerformans değeri, _p30. |
| 970 | 1 | 1 |
_tFiyat değeri, _p32. |
| 970 | 1 | 1 |
_tİlişki değeri, _p32. |
| 970 | 1 | 1 |
_tÇoğunlukla çekirdek değer önermelerinden birine ağırlık verilir, _p33. |
| 970 | 1 | 1 |
_tFarklı değer dilimlerinin göreli büyüklüğü zamanla değişebilir, _p34. |
| 970 | 1 | 1 |
_tÜrün kategorilerinin yaşam çevrimi kısalıyor, _p38. |
| 970 | 1 | 2 |
_tGeleneksel entegre iş modeli çözülüyor, _p39. |
| 970 | 1 | 1 |
_tHer işletmenin temelini çekirdek süreçler oluşturur, _p41. |
| 970 | 1 | 1 |
_tÜç çekirdek süreci birden dengelemeye çalışmak sürtüşmeye yol açabilir, _p44. |
| 970 | 1 | 1 |
_tŞirketler uzmanlaşmış oyunculardan destek alıyor, _p49. |
| 970 | 1 | 1 |
_tPek çok sektörde odaklı iş modeline sahip şirketlerin rolü artıyor, _p53. |
| 970 | 1 | 1 |
_tPek çok yeni şirket iş modellerini dışarıya açıyor, _p57. |
| 970 | 1 | 1 |
_tAncak, stratejik ortaklara fazla bel bağlamak ciddi riskler de içeriyor, _p59. |
| 970 | 1 | 1 |
_tBazı şirketler bu ağlardan yararlanabilmek için toplam çözüm koordinatörlerinden yardım alıyor, _p60. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDüşük maaliyetli rakiplerin aldığı destek artıyor, _p61. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDüşük maliyetli oyuncular piyasaya girerken güçlü destekçiler bulabiliyor, _p62. |
| 970 | 1 | 1 |
_tMüşteriler düşük maliyetli işletmelere her geçen gün daha fazla yöneliyor, _p65. |
| 970 | 1 | 2 |
_tÖnemli sorular, _p66. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDüşük maliyetli rakiplerin oyununu kavramak, _p67. |
| 970 | 1 | 2 |
_tRynair, _p68. |
| 970 | 1 | 1 |
_tÇarpıcı bir performans örneği, _p68. |
| 970 | 1 | 1 |
_tKristal berraklığında bir değer önermesi, _p69. |
| 970 | 1 | 1 |
_tYenilikçi ve odaklı bir iş modeli, _p70. |
| 970 | 1 | 1 |
_tMaliyet kontrolüne aşırı odaklanmak, _p75. |
| 970 | 1 | 1 |
_tOluşan kısır döngü, _p77. |
| 970 | 1 | 1 |
_tBuraya kadar gayet güzel..., _p80. |
| 970 | 1 | 2 |
_tING Direct, ABD, _p81. |
| 970 | 1 | 1 |
_tGururla borçlanmak, _p81. |
| 970 | 1 | 1 |
_tCazip değer önermesi, _p83. |
| 970 | 1 | 1 |
_tErken başarı, _p85. |
| 970 | 1 | 1 |
_tRakipleri sonunda karşılık verir ve ING Direct çıtayı yükseltir, _p86. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDüşük maliyetli rakiplerden ders almak, _p88. |
| 970 | 1 | 1 |
_tGeleneksel iş modelinin her öğesini sorgulayın, _p88. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDeğer önermelerimiz basit ve net olsun, _p90. |
| 970 | 1 | 1 |
_tNe pahasına olursa olsun karmaşıklıktan kaçının, _p91. |
| 970 | 1 | 1 |
_tLaf kalabalığından kurtulun, _p94. |
| 970 | 1 | 1 |
_tMaliyetler konusunda yenilikçi olun, _p97. |
| 970 | 1 | 1 |
_tFiyatları rekabet düzeyinin ciddi ölçüde altına çekme cesaretini gösterin, _p102. |
| 970 | 1 | 2 |
_tGeleneksel firmaların düşük maliyetli rakiplerinden öğrenecekleri şeyler var, _p104. |
| 970 | 0 | 1 |
_aÖnemli sorular, _p108. |
| 970 | 1 | 2 |
_tTehdidi gerçekçi değerlendirmek, _p111. |
| 970 | 1 | 2 |
_tBazı sektörler düşük maliyet tehdidi karşısında daha az kırılgandır, _p114. |
| 970 | 1 | 2 |
_tŞirketler neden düşük maliyet rekabetine zamanında karşılık veremiyor?, _p115. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDüşük maliyet tehdidi küçümseniyor, _p116. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDüşük maliyet tehdidinin ivme kazanması çoğunlukla biraz zaman alır, _p118. |
| 970 | 1 | 1 |
_tKimi zaman asıl büyük etki ikinci dalgayla gelir, _p122. |
| 970 | 1 | 2 |
_tTehditlerle birlikte fırsatları da gerçekçi değerlendirmek, _p132. |
| 970 | 1 | 1 |
_t"İşimi alt et" alıştırması yararlı bir araç olabilir, _p133. |
| 970 | 1 | 1 |
_tBelirleyici olan, düşük maliyet rekabetinin gerçek ve potansiyel oyuncularını saptamaktır, _p135. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDüşük maliyetli rakiplerin stratejilerine yön veren dürtüleri anlamak, _p136. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDüşük maliyetli rakiplerin stratejilerine yön veren temel dürtüler; çekirdek yetkinlikler, ayırt edici kaynaklar ve önemli eksikliklerdir, _p138. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDüşük maliyetli rakipler kritik eksiklerini yaratıcı yollarla giderebilir, _p140. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDüşük maliyetli bir rakip konumunu ciddi ölçüde nasıl güçlendirebilir?, _p142. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDüşük maliyetli rakipler konumlarını iyileştirmek için genelde benzer stratejilere başvuruyorlar, _p145. |
| 970 | 1 | 1 |
_tAlışılanın dışında davranan rakiplerin adımlarını kestirmek zordur, _p148. |
| 970 | 1 | 2 |
_tİş modellerinin çoğu sınırlı kalıyor, _p152. |
| 970 | 1 | 1 |
_tKötü bir senaryo hazırlamak "Yakıcı bir platform" sağlayabilir, _p156. |
| 970 | 1 | 1 |
_tİki geleceği karşılaştıran bir finansal analizin önemi, _p158. |
| 970 | 0 | 1 |
_aÖnemli sorular, _p161. |
| 970 | 1 | 2 |
_tPazarın fiyat değeri segmentindeki düşük maliyet rekabetine karşı koymak, _p163. |
| 970 | 1 | 2 |
_tPazarın bütün seviyelerinde rekabete girmek genelde şart değildir, _p166. |
| 970 | 1 | 2 |
_tMeydan okumaya karar verirken pek çok konuyu düşünmek gerekir, _p168. |
| 970 | 1 | 2 |
_tFiyat değeri segmentine girmeyi haklı gösteren savlar, _p168. |
| 970 | 1 | 1 |
_tYeterince iyi ürünler pazarın gerçek bir gereksinimine yanıt veriyor, _p168. |
| 970 | 1 | 1 |
_tFiyat değeri müşterileriyle bağ kurma ve zaman içinde gereksinimlerine daha üstün çözümler geliştirme fırsatı yaratıyor, _p169. |
| 970 | 1 | 1 |
_tStratejinin evrimleşmesi sürecinde müşterilerle birlikte gelişme olanağı sağlıyor, _p170. |
| 970 | 1 | 1 |
_t"Yukarı satış" fırsatı yaratabilir, _p172. |
| 970 | 1 | 1 |
_tSinerji yaratma fırsatı sunar, _p173. |
| 970 | 1 | 1 |
_tGeleneksel firmalara düşük maliyetli rakipler üzerinde belli bir "kontrol" olanağı sağlar, _p174. |
| 970 | 1 | 2 |
_tFiyat değeri segmentine girmemeyi haklı gösteren savlar, _p175. |
| 970 | 1 | 1 |
_tİşletmenin geleneksel değer önermesiyle çelişir, _p175. |
| 970 | 1 | 1 |
_tÜst sınıfta yer alan ürünlerin yıpranmasına yol açar, _p176. |
| 970 | 1 | 1 |
_tBaşarılı bir rekabet için gereken kaynak ve yeterlilikten yoksundur, _p177. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDeğer zinciri mensupları alınacak kararları etkileyebilir, _p179. |
| 970 | 1 | 2 |
_tPazara fiyat değeri taşıyan bir çözüm sunmanın alternatif yolu, _p181. |
| 970 | 1 | 2 |
_tNe yapacağına zamanında karar vermek, _p181. |
| 970 | 1 | 2 |
_tFiyat değerini esas alan işi ayrı mı kurmalı, _p183. |
| 970 | 1 | 1 |
_tEntegrasyonun birtakım potansiyel avantajları da var, _p184. |
| 970 | 1 | 1 |
_tBağımsızlığın avantajları genelde bütünleşmenin avantajlarına ağır basar, _p187. |
| 970 | 1 | 2 |
_tBazı önemli taktik kararlar, _p192. |
| 970 | 1 | 1 |
_tSatın almak mı, kendin kurmak mı, _p192. |
| 970 | 1 | 1 |
_tMarka tercihi kritik bir karardır, _p195. |
| 970 | 1 | 1 |
_tÇoğu zaman yeni satış ve dağıtım kanalları geliştirmek gerekli olur, _p198. |
| 970 | 1 | 1 |
_tKanalların zamanla evrim geçirmesi gerekir, _p200. |
| 970 | 1 | 2 |
_tNokia cep telefonu pazarına giriş segmentinde güçlü bir konum elde etti, _p201. |
| 970 | 1 | 1 |
_tYerel Çinli rakipler çabucak boy attılar, _p201. |
| 970 | 1 | 1 |
_tNokia'nın bu tehdide tepkisi çabuk geldi, _p202. |
| 970 | 1 | 1 |
_atBugüne kadar Nokia'nın giriş düzeyindeki ürünlerinin bilanço rakamları hep iyi oldu, _p203. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDow corning fiyat değeri arayan müşterileri kazanmak için agresif bir rekabete girmeye karar verdi, _p204. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDow corning 2000 yılında çok zor bir duruma düştü, _p204. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDow corning yeni bir iş birimi açtı, _p206. |
| 970 | 1 | 1 |
_tVe bu strateji gayet güzel işledi, _p207. |
| 970 | 1 | 2 |
_tAer Lingus farklı bir segmentte fiyat değeri oyununa katıldı, _p208 |
| 970 | 1 | 1 |
_tRynair'le kendi pazarında rekabet etmek, _p209. |
| 970 | 1 | 1 |
_tMaliyet düşürme ve farklılaşma çabalarını dengelemenin zorlukları, _p210. |
| 970 | 1 | 1 |
_tPeki bu ilk başarılar kalıcı olabilecek mi?, _p213. |
| 970 | 0 | 1 |
_aÖnemli sorular, _p215. |
| 970 | 1 | 2 |
_tOyuna farklı oynayarak, düşük maliyetli rakiplerle başa baş rekabetten kaçınmak, _p217. |
| 970 | 1 | 2 |
_tPerformans değerini yükseltmek, _p219. |
| 970 | 1 | 1 |
_tElektrolux yeni oluşan pazar ortamına uygun bir konumda değildi, _p220. |
| 970 | 1 | 1 |
_tElectrolux bu meydan okumaya birçok cephede birden karşılık verdi, _p221. |
| 970 | 1 | 1 |
_tElectrolux belli bir ilerleme kaydetti, ama onu bekleyen zorluklar henüz sona ermiş değil, _p224. |
| 970 | 1 | 2 |
_tGünümüzde performans liderliğini korumak çok zor, _p226. |
| 970 | 1 | 1 |
_tYükselen maliyetler ve daralan yaşam çevrimi süreleri ciddi bir sorun oluşturuyor, _p227. |
| 970 | 1 | 1 |
_tAçık iş modellerini kullanmak faydalı olabilir, _p230. |
| 970 | 1 | 1 |
_tPerformans değeri liderliği kesintisiz inovasyon ister, _p232. |
| 970 | 1 | 1 |
_tStratejik eşiği aşmak gerçek bir rekabet üstünlüğü sağlar, _p234. |
| 970 | 1 | 2 |
_tİlişki değerine ağırlık vermek, _p237. |
| 970 | 1 | 1 |
_tOrica çekirdek ürünlerinin tamamen metalaştığı bir ortamla karşılaştı, _p242. |
| 970 | 1 | 1 |
_tOrica müşterilerine çözüm sunmaya yöneldi, _p243. |
| 970 | 1 | 1 |
_tOrica diğerlerinden önde gitmek için küresel liderlik konumunu kaldıraç yaptı, _p244. |
| 970 | 1 | 1 |
_tTesco kitlesel bir pazarda ilişki değeri yarattı, _p246. |
| 970 | 1 | 1 |
_tTesco yüksek indirim mağazalarının tehdidine müşteri değeri yaratarak karşı koydu, _p246. |
| 970 | 1 | 1 |
_tTesco maliyetlerini son derece etkin biçimde yönetmeyi de başardı, _p250. |
| 970 | 1 | 1 |
_tTesco net bir şekilde İngiltere'nin lideri konumundadır ve yeni pazarlara doğru agresif bir genişleme içindedir, _p252. |
| 970 | 0 | 1 |
_aÖnemli sorular, _p254. |
| 970 | 1 | 2 |
_tLiderliğe yönelik bir meydan okuma, _p255. |
| 970 | 1 | 2 |
_tCompaq başarılı bir geçiş yapamadı, _p258. |
| 970 | 1 | 2 |
_tBir şirketin düşük maliyet rekabetine karşı koyabilmesi için çoğunlukla dönüşüm geçirmesi gerekir, _p261. |
| 970 | 1 | 1 |
_tRakamlar değişim ihtiyacını destekleyebilir, _p266. |
| 970 | 1 | 2 |
_tBaşarılı bir fiyat değeri faaliyeti yaratmak ve yönetmek, _p267. |
| 970 | 1 | 1 |
_tÜrün ve hizmet tasarımı alanındaki zorluklar, _p267. |
| 970 | 1 | 1 |
_tPazarlama, satış ve dağıtım alanındaki zorluklar, _p269. |
| 970 | 1 | 1 |
_tMaliyet kontrolüyle ilgili zorluklar, _p271. |
| 970 | 1 | 2 |
_tİlişki değerini esas alan bir iş faaliyeti yaratmak ve yönetmek, _p273. |
| 970 | 1 | 1 |
_tİlişki değeri yaratmayı teşvik eden bir örgüt tasarlamak, _p276. |
| 970 | 1 | 1 |
_tMüşteriler ve pazar hakkında kapsamlı bilgiler edinmek ve kullanmak, _p279. |
| 970 | 1 | 1 |
_tTürm örgüte müşteri odaklı bir kültür aşılamak, _p280. |
| 970 | 1 | 1 |
_tİlişki değeri yaratmak için bir çırpıda halledilebilecek bir iş değildir, _p282. |
| 970 | 0 | 1 |
_aÖnemli sorular, _p285. |
| 970 | 1 | 2 |
_tDaha tehditkar bir gelecek, _p289. |
| 970 | 1 | 1 |
_tMaliyet alanında yenilik herkesin katılacağı bir oyun olmalıdır, _p291. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDüşük maliyet rekabeti tehdidi daha da büyüyecek, _p293. |
| 970 | 1 | 1 |
_tGeleneksel şirketler konumlarını koruyabilmek için ağlardan yararlanabilir, _p295. |
| 970 | 1 | 1 |
_tDüşük maliyetli rakiplerin de kendilerine göre zorlukları var, _p296. |
| 970 | 1 | 1 |
_tRakiplerin gelecekteki olası girişimlerini öngörerek atak davranmak, _p298. |
| 970 | 1 | 1 |
_tGeleneksel faaliyetinizin mantığı üzerinde yeniden düşünmeye hazırlıklı olun, _p300. |
| 970 | 1 | 1 |
_tMüşteriyi merkeze koymak, _p302. |
| 970 | 0 | 1 |
_aNotlar, _p305. |
| 999 |
_c2854 _d2854 |
||
| 003 | KOHA | ||